Ter voorbereiding las ik wat artikelen met voorbeelden van waarom het wel en niet zou werken. Over deze voorbeelden verbaas ik me. Er wordt vaak één voorbeeld gegeven (zowel positief als negatief), waaruit vervolgens direct de conclusie wordt getrokken dat het ‘werkt’ of ‘niet werkt’. Neem bijvoorbeeld Cordaan, een thuiszorginstelling. Daar zijn ze gestopt met zelforganiserende teams omdat de hoger opgeleide wijkverpleegsters te veel randzaken moesten doen en daardoor minder gemotiveerd werden. Dit voorbeeld wordt vervolgens aangehaald om aan te tonen dat zelfsturende teams niet werken. In mijn ogen hangt het er maar net vanaf hoe Cordaan die teams dan precies heeft georganiseerd. En dat dit bij hen zo nadelig heeft uitgepakt, hoeft natuurlijk niet direct voor een andere organisatie te gelden.
Mijn visie op het implementeren van een zelf-organiserend team is dat een dergelijke implementatie in iedere organisatie uniek – en dus verschillend – is. Iedere context is anders, niemand start op hetzelfde niveau. Alleen al daarom heeft iedereen wat anders te doen. Je kan dus nooit ‘in het algemeen’ concluderen dat zelforganiserende teams wel of niet werken. Hoeveel tijd en aandacht heb je eraan besteed? Durf je de echt lastige situaties op te zoeken? Is er ruimte voor medewerkers om hier mee te experimenteren?
Eigenlijk is het net als met leiderschap. Iedereen is een leider, maar ieders persoonlijk leiderschap is anders.
Een uurtje googelen levert je een mooi stappenplan op. Je weet dan precies welke stappen je als organisatie en als team zou kunnen zetten. Dat noemen we de transitiestrategie. Maar vervolgens begint het natuurlijk pas echt. Want hoe breng je die transitie tot leven? Oftewel hoe transformeer je je organisatie van binnenuit?
In mijn optiek gaat het hier vaak ‘mis’. We willen de snelle en makkelijke route maar zijn niet bereid te investeren in zelfreflectie, tijd, ongemak en gedoe. Want om een goed functionerend team te ontwikkelen is dat nou eenmaal nodig.
Het invoeren van een zelforganiserend team heeft te maken met jouw mensbeeld. Daniel Pink toonde in zijn veel geciteerde onderzoek over motivatie van medewerkers aan dat zij het meest gemotiveerd worden door autonomie, zingeving en meesterschap. Wanneer je jouw medewerkers dit wilt geven, begint de essentiële vraag bij jezelf:
Ben je in staat jouw medewerkers dit te geven? Kan je loslaten en sturen met vertrouwen?
Het vergt tijd, geduld, vertrouwen en heel veel zelfkennis. De meeste van ons zeggen wel dat we dat willen, maar kunnen dat simpelweg niet. En dan is het de makkelijkste weg om te concluderen dat het ‘niet werkt’.
Persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling zijn topsport. Als je wil dat jouw team Champions Leaguespeelt, moet je heel veel trainen en eerst zorgen dat je zelf een echte topcoach/manager wordt.
Jasper Wegman is organisatieadviseur, teamcoach en oprichter van de Stichting Che Amigo. Hij begeleidt teams bij complexe vraagstukken.
